分公司之间合作维修如何解决生产部与维修部
设备和生产部门吵架
生产部门经常抱怨维修工人:
永远没空找不到人预约时间需要等很久
维修的时候不知道什么时候结束双方都指责对方不配合，而管理层却不做出决定。
在许多公司，生产部门和维护部门之间的关系仍然带有反对、相互指责和抱怨的角色。
在这篇文章中，我们将解释生产部门和维护部门之间这种冲突的根本原因，然后提出一些解决方案。
设备和生产部门吵架
基本上，生产部门必须确保定单，并期望维护部门在产线故障需要时前来帮助他们，以完成计划部门下达的计划目标。
生产部门习惯用绩效管理和减少浪费的文化，不理解也不容忍其他部门（采购、计划、维护等部门）的绩效不足。
然而，生产的压力并没有轻松。在生产计划勉强完成的情况下，已经做了简单的改善，生产部门会使用机器故障和停机时间报表，以及解决不了或未解决故障的报表，在效率不高的时候为自己证明原因。
维修部门则说，其它部门都说有紧急事件，需要马上处理，都很急，事太多。而且，维修人员指责生产操作人员不按操作指引使用设备，导致机器故障多发。
维护部门的计划安排表不能正常实施，本来是用来做维护保养的时间段经常因为紧急订单或生产延误而被推迟。订单是第一位，生产需要优先考虑。
管理层不做出决定
由于每个部门都坚持自己的观点，一般管理层就会开会讨论，但他没有技术能力做出决定或不希望这样做。
没有真正寻找双赢的解决方案，也没有解决各部门对立的根本原因，大多数部门都满足于在会议上对优先事项进行讨论让管理者下决定。
每个部门都有不一样的紧急情况
设备维修部每天接到的维修信息比生产部门提交的要多很多，因此维护部门经理有自己的逻辑安排，判断紧迫性和重要性的标准，合理地确定优先次序。
因为两个部门的紧急情况不一样，所以生产部就只能等，虽然维护部门已经尽力去处理紧急事件，但它仍然是生产部门的指责对象。
低于专业水平的干预措施
维修部门经常被要求解决其他工作人员技能和专业知识的问题：更换密封圈、灯泡或荧光灯管、设备调试问题等。 所有这些小的事情不需要任何特殊的技能。这些小的问题不需要技术含量。
在过去，这种 "人才浪费 "可以通过用 "小助理"，即低技能人员来加强维护团队，他们会承担一些不需要任何专业知识，但却很耗时的解决一些小故障。
我们要做的事是，员工人数在减少，技能要求在提高，而简单的工作却没有人做！
现在，随着节约成本和提高绩效的压力，这种类型的工作趋于消失，而对剩余劳动力的专业知识需求却在增加：电子、自动化、工业IT等。这些工作人员越来越有资格和意识到自己的价值，他们不愿意 "看不起这些小任务 "从事不属于自己水平的职业。因此，简单的任务执行起来很慢，甚至干脆不做。
利用任务转移实现互利
在正确使用、重新使用机器、日常维护方面的培训，考虑到对方的意见和对设备的深入了解，大家开始尊重他们设备的操作员。这已经解决了很大一部分与无知、缺乏参与和疏忽有关的问题。
随着操作人员能力的提高，开始实施自主维护，可以立即蛸决小的问题，而不需要维护部门的帮助。此外，对管理流程的运作有了更多的了解，当需要专业技术维修人员处理的问题时，生产操作人员可以更好地向维修人员描述故障情况。
最后，操作人员负责小的问题处理，这一事实改善了他们的工作条件和他们的表现，并给予他们满意度和激励。 "优先权 "是生产部门和维护部门之间不和谐的根源，现在可以在当场处理。
对于维护人员来说，解除次要任务可以减少对正在进行的工作的管理，让专业技术人员的时间可以保留给他们善长的。例如，改善所安装机器的可靠性或人体工程学，以提高生产性能。这样一来，专业技术人员的负担减轻了，就有可能将节省下来的时间培训和指导生产操作人员。
最难说服的是生产主管和生产经理，他们会觉得这种任务增加了员工的工作量，而对维护部门有利，维护部门在没有提供预期的帮助下，却从中受益！
在专业顾问的帮助下，生产管理人员必须通过 "绩效 "或 "进展 “试点项目来证明，由生产部接管简单的小任务:
提高性能，消除故障节省了以前因故障和等待维修而浪费的时间提高积极性并减少操作员的缺勤率满意度调查是建立内部维护章程的良好起点，该章程将维护职能与公司其他职能（生产、采购、管理、行政、人力资源）之间的关系正式化，或者以更集中的方式建立内部“维护生产协议”。
“维护生产协议”正式确定了维护部门和生产部门之间的关系，并正式确定了双方的权利和义务。除了其工作和职能的特殊性外，这两个部门必须有相同的目标：以最低的成本按时完成定单。
这个协议还赋予了客户-供应商关系的实质内容，这种关系经常用语言表达，但在现实中却很少见到。将服务之间的运作模式写下来，就像签合同那样，这使得明确表达双方的期望，然后让双方面对他们的责任和义务。
“维护生产协议”应该联合起草，最好是由两个部门的生产管理人员和维护管理人员进行参与的，并由中立的第三方提供协助。
合同的形式和内容
内部维护协议正式确定了维护部门和生产部门之间的关系。它回顾了维护政策和共同目标，目标:
更好的使用生产设备具有一个安全和可靠的生产设备在整个生产周期，按时保养设备，同时在维护成本方面寻求最佳的折衷方案降低运营成本这些都有助于提高产品的竞争力和公司的业绩。合同必须明确如何以及由谁来决定优先权。
合同必须规定如何评估维修服务，甚至生产的成绩。目的是通过指标使这些评估尽可能地客观。这些指标和它们的计算方法是共同确定的，然后安装。他们将为合同审查期间的决策提供一个基本要素、来衡量标准。
维护生产协议建立也是一个特别有利的时机，可以将定期会议正式化，这对于各部门之间的良好关系以及服务的质量和准时性来说是必要的。每日审查和每周会议应在操作层面上的维护部门和生产部门之间组织，一般在主管之间进行。建议每月召开一次会议，让部门经理对过去一个月和未来的工作进行总结，并检查主要指标。
生产的参与
一般来说，生产部门仍然负责安排维修，并需要其他维护部门主管一起协调，以避免与既定计划有关的不及时或不一致的情况。
生产部门必须参与到设备的维护操作中。从预防的角度来看，这包括 :
在操作机器时，通过让自己处于 "倾听 "的状态来检测异常情况和故障根据检查表，在运行期间和静止状态下检查设备检查参数如温度、压力等独立进行调整，有针对性的清洁，润滑等如果条件允许，可以更换某些部件：授权、操作的复杂程度等进行预先诊断或能够报告有关故障情况相关信息与维修人员一起参与诊断，必要时为他们提供帮助重新启动安装，无论是否得到维修人员的帮助需要提前准备一些零件和小型消耗品，可以储存在机器附近，由生产部门就地管理。名称、工具、格式和设置的改变也可以通过生产部门来处理，只要操作人员经过培训，并提供这些操作所需的程序、操作方法。
对内部合同协议的审查
有必要定期审查协议，在协议合同实施后会遇到的问题，需要进行修改协议，经过多次修改后的满意协议进行执行，季度、半年、年度如有问题，再修改协议。
合同审查将由生产部门和维修部门以及管理层聚集在一起。在合同协议审查会议期间，对各项指标进行了审查:
与维护和服务有关的费用开动率与因维护不及时解决的比例
设备的可靠性干预和修复时间正在进行的工作订单、已结束的工作订单和这一时期的总数对服务的满意程度
拥有少量有用的相关指标比拥有复杂的、操作性不强的仪表盘要好。
总结
虽然实施维护生产协议看起来很繁琐，也很有限制性。但采取这一措施的公司实际上已经看到了服务质量和结果的改善提升，生产部门和维护部门之间的关系也得到了缓解，在很多情况下成为真正的合作伙伴。
发现对方的制约因素和技能，逐渐将经常发生冲突的关系转变为越来越友好和信任的合作。
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